Марк Цукерберг (Mark Zuckerberg), генеральный директор Meta/Facebook, недавно заметил в интервью для подкаста, что, когда дело доходит до найма новых сотрудников, он предпочитает людей, чьи ценности совпадают с вашими. По его словам, это сродни «выбору друга или спутника жизни». Далее он заявил, что многие молодые люди были слишком «объективны» и «недостаточно сосредоточены на связях и … людях».
Это говорит об одном из вечных вопросов для менеджеров при принятии решения о том, кого нанять: выбрать кандидата, который обладает объективно более высокими способностями, или того, чьи ценности больше совпадают с вашими собственными?
Изображение: unsplash.com
В то время как некоторые однозначно выбрали бы кандидата с более высокими способностями, другие, такие как Цукерберг, могли бы сопоставить различия в способностях кандидатов с тем, насколько они разделяют ценности работодателя. Некоторые пошли бы ещё дальше и наняли бы, скорее всего, членов своей семьи или кого-то из друзей.
Многие фирмы фактически продвигают это с помощью схем поощрения сотрудников, которые поощряют наем людей со схожими характеристиками или, по крайней мере, тех, кто работает в одних и тех же сетях. Заявленной целью таких схем является снижение затрат на наем, повышение уровня удержания сотрудников и повышение вовлечённости сотрудников. Есть даже руководства, посвящённые помощи менеджерам, которые нанимают своих друзей.
С другой стороны, подобный подход к найму, похоже, противоречит антидискриминационным законам. Они были приняты во многих странах мира, чтобы гарантировать, что с некоторыми группами людей не обращаются хуже, чем с другими. Например, Закон Великобритании о равенстве 2010 года запрещает дискриминацию по признаку возраста, пола, религии, расы или сексуальной ориентации. Эквивалентный закон о равных возможностях при трудоустройстве в США также направлен на снижение дискриминации на рабочем месте.
Проблема с наймом друзей
В целом антидискриминационные законы способствуют разнообразию, в то время как приоритетность найма друзей, семьи или людей, разделяющих ценности руководства, кажется, делает противоположное. Американский психолог Гордон Олпорт (Gordon Allport) в своей работе 1954 года «Природа предубеждения» («The Nature of Prejudice») отметил различие между наймом на основе негативных предубеждений (дискриминация) и наймом на основе позитивных предубеждений (факторы, отличные от способностей). Он утверждал, что наем на основе негативных предубеждений создаёт социальные проблемы, тогда как наем на основе позитивных предрассудков — нет.
Гэри Беккер (Gary Becker), американский экономист, провёл аналогичное различие в своей книге 1957 года «Экономика дискриминации» («The Economics of Discrimination»), однако пришёл к другому выводу. Он назвал наем на основе негативных предубеждений дискриминацией, а наем на основе позитивных предубеждений — кумовством и утверждал, что и то, и другое ведёт к экономической неэффективности. Это было связано с тем, что и то, и другое предполагало наем работников по причинам, отличным от способностей, которые, как он полагал, были самым большим предиктором продуктивности.
Роль человеческого поведения
Но зачем многим компаниям специально фокусироваться на привлечении друзей и членов семьи, если это действительно вредит бизнесу? Может ли быть так, что решения о найме, в которых не учитываются способности кандидата, могут привести к снижению производительности, но наличие сотрудников с общими ценностями всё же лучше для организации в целом?
В недавней статье Шехерьяр Банури (Sheheryar Banuri), доцент Школы Экономики при Университете Восточной Англии, и два его коллеги-исследователя, Кэтрин Экель (Catherine Eckel) и Рик К. Уилсон (Rick K. Wilson), попытались это выяснить. Они провели контролируемый лабораторный эксперимент с выборкой студентов с сильными социальными связями в Университете Райса, штат Техас, США. При поступлении студенты Райса распределяются по «колледжам-интернатам», которые, по сути, представляют собой жильё, в котором они обычно остаются на протяжении всей учёбы. Студенты одного колледжа живут вместе, едят вместе и соревнуются с другими колледжами в различных мероприятиях, прививая в ходе этого сильную идентичность колледжа и общие ценности.
В своём эксперименте они попросили студентов сыграть в известную игру, в которой обычно участвуют два человека и которую экономисты используют для измерения доверия. Она имитирует отношения между менеджером и сотрудником, когда сначала человеку в роли менеджера выдаётся небольшая сумма денег — обычно 10 долларов США.
Затем их спрашивают, сколько они хотели бы из них перевести физическому лицу в роли наёмного работника. Все, что они передают, затем умножается, обычно на 3, и передаётся сотруднику. Сотрудник же должен решить, сколько отдать руководителю. Оба пытаются получить как можно больше денег. Следовательно, менеджер инвестирует в сотрудника и доверяет ему, надеясь вернуть часть инвестиций. Работник же выбирает, сколько отправить обратно работодателю, что является мерой взаимности/усилий.
В версии специалистов менеджерам приходилось выбирать между инвестированием в сотрудника из одного и того же колледжа-интерната (что означает, что у них были общие ценности) и тем, кто там не учился. Их также информировали о том, что у разных сотрудников разные «способности» в том смысле, что множитель, определяющий, сколько денег они получат от инвестиций, будет меньше — например, 2,5 вместо 3-х.
Изображение: unsplash.com
В некоторых случаях сотрудник с общими ценностями был «менее способным». Это означало, что менеджер должен был бы доверять им, надеясь на то, что тот захочет вернуть большую часть своих денег, чем вернул бы альтернативный вариант.
Столкнувшись с сотрудниками с равными способностями, 80% менеджеров выбрали сотрудника из своего колледжа. Даже когда их коллеги по колледжу были «менее способными», 40% менеджеров всё равно выбирали их. Другими словами, в то время как по крайней мере некоторые менеджеры выбирали партнёров на основе способностей, значительная часть в своё решение включала членство в колледже.
Сотрудники того же колледжа прилагали больше усилий для своих менеджеров (то есть возвращали большую часть денег), когда у них были «более низкие способности», чем у другого кандидата. Это предполагало, что члены группы с более низкими способностями компенсировали свои недостатки, увеличивая свои усилия. В среднем, когда менеджеры при выборе кандидатов с равными способностями останавливались на своём товарище по колледжу, они зарабатывали на 10% больше денег. Те же, кто предпочёл товарища по колледжу с более низкими способностями превосходящему альтернативному варианту, заработали на 7% больше.
Эти результаты подразумевают, что сосредоточение внимания только на способностях игнорирует вклад в результат поведенческих факторов, таких как вовлечённость, доверие, мотивация и усилия. До тех пор, пока различия в способностях не слишком велики, наем внутри сети сотрудников может оказаться прибыльной стратегией. Другими словами, Беккер ошибся.
Таким образом, хотя ранее считалось, что наём на работу, основанный на сетевых или семейных связях, был в основном чем-то альтруистическим, новые исследования свидетельствуют об обратном. Это всё ещё может привести к управленческим проблемам, таким как необходимость указывать этим сотрудникам, что делать, или вызывать их и проводить с ними беседу, когда они не оправдывают ожиданий. Но как бы там ни было, работодатели всё равно больше доверяют сотрудникам, когда они разделяют их ценности, при этом сотрудники могут компенсировать свои более низкие способности, работая усерднее, что в результате в состоянии принести пользу организации.
